"Постоянны только перемены "

Гераклит, 500 г. до н. э.=

• Факторы, влияющие на необходимость изменений;
• Причины неудач в управлении изменениями;
• Ключевые принципы управления изменениями;
• Анализ существующей ситуации в компании. Определение проблемных (в т.ч. потенциально) областей;
• Анализ возможностей компании: кадровых, сбытовых, финансовых, технологических, логистических, производственных и других;
• Составление/ формулирование/ корректировка планов и задач, необходимых для достижения организацией желаемого состояния;
• Оценка планов и задач на предмет необходимых ресурсов для их выполнения;
• Оценка влияющих факторов на внедрение изменений, управление изменениями и оценка степени их влияния;
• Разработка и внесение в систему планов возможных сценариев в зависимости от влияния внешних факторов;
• Разработка/ реинжиниринг существующих бизнес-процессов и процедур планирования, управления и отчетности;
• Подбор (при необходимости) программных средств для эффективного управления и контроля внедряемых изменений.

"Вы можете не изменяться.

Выживание не является обязанностью ".

= Эдвардс Деминг=

Управление изменениями

В современных условиях изменения в организациях различных форм собственности и отраслевой принадлежности приобретают значение, которое трудно переоценить. Необходимость постоянных изменений диктуют следующие факторы:

Внедрение изменений и управление изменениями

в компании, говоря иными словами, давно перешло из области ВОЗМОЖНОГО в область ОБЯЗАТЕЛЬНУЮ . Систематическая деятельность, направленная на совершенствование форм и методов работы, бизнес-процессов, стратегического и оперативного управления бизнесом, построения взаимоотношений, производственной и распределительной деятельности организации, а также многих других, становится обязательным условием выживаемости организаций в современных рыночных условиях.

Несмотря на очевидность необходимости изменений и преобразований, большинство инициатив по проведению каких-либо изменений в организации «изнутри» проваливается или не приносит компаниям сколь-либо ощутимых преимуществ. Анализ причин такой «неуспешности» заставил нас попытаться сформулировать основные причины, которые в различной «комплектации» могут присутствовать в Вашей или любой другой организации:

• отсутствие понимания в необходимости изменений со стороны владельца бизнеса и/или топ-менеджмента организации,
• отсутствие должного опыта, квалификации и навыков управления руководителя проекта,
• невысокий статус инициатора внедрения изменений в организации,
• односторонний подход к решению проблем,
• сопротивление изменениям (защита позиций и борьба за ресурсы),
• излишняя бюрократизация организации и ее зарегулированность,
• нечеткое определение целей предполагаемых изменений,
• невозможность команде проекта сосредоточиться на проекте изменений без отвлечений на выполнение основных управленческих функции,
• отсутствие финансирования и стимулирования проекта.

C нашей точки зрения, наиболее важными причинами неудачных преобразований являются следующие:

• отсутствие понимания и поддержки со стороны руководителя организации,
• неразвитая система управления в компании,
• отсутствие должной квалификации и опыта внедрения подобных изменений,
• отсутствие правильного видения проблемы, определения приоритетов, планирования и обеспечения «обратной связи» со всеми ключевыми участниками проекта,
• отсутствие финансирования и мотивации руководителей проекта изменений.

Необходимо также отметить тот факт, что зачастую на успешность внедрения изменений оказывает влияние сопротивление среды . Сопротивление изменениям представляет из себя определенные сознательные действия или бездействия персонала, направленные на затягивание принятия решений и/или реализации тех или иных действий в области внедрения изменениями. Опыт управления изменениями говорит, что сопротивление изменениям в возникает всегда и это не зависит от внедряемых изменений, будь то внедрение , изменение структуры компании или переезд в новый офис. Сопротивление изменениям всегда имеет подсознательное объяснение: изменения всегда связаны с ситуацией неизвестности и потери чего-либо (статуса, времени, денег, новые обязанности и др.).

Сопротивление изменениям может быть активным и пассивным.

• Активное сопротивление может выражаться в стачках, забастовках, бойкотировании или активной критике внедряемых изменений;
• Пассивное сопротивление обычно выражается в выполнении работы по-старому, снижении интенсивности труда, нагнетание негативного психологического климата в коллективе и увольнения персонала.

Управление изменениями - область деятельности консультантов, к которой обязательно приходится прибегать, занимаясь .

Хорошо понятно, что любые радикальные преобразования, одним из которых является антикризисная деятельность, будут в любом случае предполагать:

* изменение организационно-штатной структуры,

* изменение функциональных обязанностей персонала компании,

* изменение системы ценностей внутри организации,

* изменение системы управления организации,

* изменение отношения и порядка управления материальными средствами и их управления,

* изменение системы мотивации персонала,

* изменение служебных отношений между работниками,

* изменение внутренней коммуникационной среды,

* изменение отношений внутри коллектива,

*

Любые серьезные изменения вызывают сопротивление. Они подрывают саму основу права на свободу выбора (Lucretia Mott).

Никогда не сдавайтесь. Никогда, никогда, никогда, никогда не сдавайтесь (Winston Churchill).

Управление изменениями - это процесс постоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все эти изменения вызваны постоянно меняющимися запросами отечественных и зарубежных клиентов. Сейчас все меняется быстрее, чем когда бы то ни было раньше, и поэтому все большее значение приобретает овладение стратегиями управления изменениями. Ситуация на рынке может измениться за ночь. Постоянно возникают и распадаются всевозможные альянсы, союзы, совместные предприятия. Все, что связано с деятельностью организаций, может быть подвергнуто тщательному изучению. Под вопрос ставится дееспособность организаций по основным направлениям деятельности. Под угрозой находятся традиции. Никогда еще риск потерпеть неудачу не был настолько велик.

Управление конкурентоспособностью - это управление людьми!

Цель данной статьи - изменить ваше отношение к управлению изменениями, переместить центр внимания со способов ее поддержания на людей, которых затронут изменения. Управление изменениями - управление людьми, о чем мы, к счастью, знаем достаточно много (хотя мы не всегда пользуемся нашими знаниями!). В управлении изменениями мы используем наши знания в области мотивации сотрудников, работы в коллективе и руководства.

Размышляя о руководстве людьми, которых затрагивают перемены, хорошо вспомнить то, что перемены сказываются на трех самых мощных движущих силах делового поведения:

1. цели;
2. деловые качества и
3. профессиональные навыки.

Управление изменениями - управление (хорошее или плохое) последствиями влияния некоторых специфических изменений в работе организации и/или ситуации вокруг нее на эти основные активаторы производительности труда.

Цели

У всех нас есть какие-то цели. Мы идем по жизни, руководствуясь нашими целями, желаниями, системой ценностей. Если перемены угрожают достижению чьих-либо целей, то реакцией будет «сопротивление». Если перемены способствуют достижению чьих-либо целей, то их воспримут с радостью. Думая о введении каких-либо новшеств в работу своей организации, задайте себе вопрос: «Почему люди приходят сюда каждый день на работу? Идет ли эта перемена вразрез с их целями, или способствует их достижению?» Составьте «карту целей» ваших сотрудников; это позволит вам определить основные причины, по которым ваши сотрудники приходят каждый день и работают по мере сил. Начните диалог о том, что изменится с введением необходимых новшеств и как соединить запланированные изменения и цели, которые преследуют ваши подчиненные.

Мы обнаружили, что сотрудники хотят, чтобы такой диалог начался, так как у них появляется возможность высказать свои страхи, опасения, пожелания и предложения относительно предлагаемых изменений. А вот руководство обычно избегает такого обсуждения, потому что они боятся, что сразу же натолкнутся на враждебную реакцию (и они натолкнутся). Руководство боится этого еще и потому, что придется всенародно заявить о том, что им необходимы эти изменения, что они сделают все, чтобы их осуществить, и лично встанут во главе этого процесса. Руководители боятся сделать официальное заявление о том, что они - инициаторы перемен. А что если не получится? Кто будет отвечать?

Деловые качества

Человеку всегда необходимо ощущать себя цельной, гармоничной личностью. Изменения, которые могут подорвать такую уверенность, обязательно побудят человека восстановить статус-кво. Необходимость в ощущении внутренней гармонии - одна из самых мощных сил, работающих против внесения изменений в работу организации и закрепления полученных результатов. Когда возникает серьезная необходимость внесения изменений в привычный уклад работы компании, первым делом спросите каждого сотрудника и весь коллектив в целом: «Кто вы? Что является вашими основными отличительными чертами в качестве сотрудника?» Начните диалог о том, какое влияние изменение может оказать на деловые качества сотрудников, и о том, как в связи с этим перейти на новые условия работы с минимальными потерями. Для того чтобы эффективно справиться с проблемой сохранения внутренней гармоничности, необходимо, чтобы руководство нашло совершенно неотразимые доводы для введения новшеств, которые бы поняли и приняли все сотрудники компании.

Профессиональные навыки

Способность выжить - способность человека не терять контроль над собой и ситуацией. Когда изменения могут привести к его потере, человек будет воспринимать их как угрозу своему существованию и, выражаясь фигурально, объявление войны. Мы говорим здесь о навыках, способностях, знаниях и т. д., поэтому специалисты и организации, предоставляющие услуги в области обучения и тренинга, должны обратить на это внимание. Когда на горизонте начинают маячить перемены, начните диалог о том, какое влияние они могут оказать на профессиональные навыки. Проанализируйте, каких навыков будет не хватать в новых условиях, и предпримите необходимые шаги для того, чтобы дать возможность сотрудникам подучиться и не дать возникнуть ощущению, что ваша команда недостаточно квалифицированна для работы в новых условиях. Руководство должно просчитывать ситуацию на десять шагов вперед для того, чтобы предусмотреть все.

В следующих разделах предлагаются идеи, стратегии и конкретные приемы для управления изменениями.

Результаты наблюдений

Наши исследования и опыт работы с организациями, которым удалось успешно провести кампании по изменению условий работы, для того чтобы поддержать уровень конкурентоспособности, показали, что…

1. Перемены по своей природе не линейны; очень часто невозможно выделить ни их начала, ни конца. Перемены состоят из ряда маленьких шажков к воплощению великих целей, которые предпринимают все больше и больше сотрудников. Поэтому может показаться, что изменения происходят неорганизованно и что это будет продолжаться вечно. Очень часто кажется, что свет в конце тоннеля так и не покажется.
2. Большая действенная перемена в работе организации состоит из множества перемен поменьше. Мы считаем, что улучшение работы организации заключается в уделении большего внимания работе с клиентами, повышении производительности труда и росте заинтересованности в своем труде самих сотрудников. Улучшение в чем-то одном вызывает необходимость в улучшении в другом. Если процесс застопорился, то это не говорит о неудаче, скорее о том, что необходимо начать с другой стороны, с другой области. Сегодня мы понимаем, что не существует единственно верного пути. Необходимо вести работу в разных областях по направлению к одной цели - конкурентоспособность организации в будущем.
3. Процесс изменения протекает сверху вниз и снизу вверх. Процесс должен начинаться сверху для осуществления общего руководства и снизу - для поощрения участия сотрудников и завоевания их поддержки. В конечном счете, управление изменениями - коллективная ответственность всех, кто работает в организации. В противном случае ничего не получится. Вся организация должна идти вперед к общей цели.
4. Изменения в работе организации имеют огромное значение для каждого сотрудника. Чем серьезнее перемены, тем важнее дать возможность сотрудникам пересмотреть свои взгляды на жизнь. Для начала работы организации в новых условиях, необходимо чтобы сначала каждый сотрудник адаптировался к ним и научился в них работать.
5. Использование систем оценки - ключ к успешному и непрерывному процессу перехода на новые условия работы. Чем больше целей и задач организации выражено количественно и чем больше зависимость осуществления этих целей и задач от производительности труда каждого отдельного сотрудника, тем больше вероятности, что процесс пройдет гладко и без проволочек.

Руководителям

Сегодня руководители прилагают все усилия, чтобы сохранить уровень конкурентоспособности, заботясь при этом о стабильности, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, и, проводя в то же время все необходимые изменения для того, чтобы подготовить почву для завтрашнего дня. Этот парадокс руководства показан на Схеме 1. Перед руководителями стоит сложная задача осуществления перемен, в то время как сотрудникам необходимо чувство стабильности. Последние хотели бы, чтобы наступил период, когда организация находится «в состоянии покоя», с тем чтобы они могли бы «осмотреться», оценить положение дел. К сожалению, остальной мир не останавливается, чтобы «передохнуть». Жизнь продолжается.

Схема 1. Парадокс руководства

Работа руководителя в любой организации заключается в том, чтобы заставить сотрудников привести свои цели, деловые качества и профессиональные навыки в соответствие с требованиями, которые предъявляют новые условия работы. Это возможно лишь в обстановке, дающей ощущение безопасности. Руководители помогают создать такую обстановку. Они поощряют членов команды к сотрудничеству, к тому, чтобы они не боялись рисковать, не боялись ответственности и осознавали важность процесса постоянного внесения изменений в работу организации, необходимых для поддержания уровня конкурентоспособности.

Хороший руководитель по управлению изменениями

Мы обнаружили, что люди, которым лучше всех удается управлять изменениями в организации, обладают рядом общих черт.

Они организуют процесс таким образом, чтобы учитывались не только результаты, интересующие компанию, но и то, какое влияние он окажет на каждого сотрудника. Они предлагают и помогают всем присоединиться к процессу перемен.

Они создают и поддерживают обстановку, в которой каждый может попробовать нововведение, высказать свои пожелания, поэкспериментировать с новыми методами работы и проявить себя как личность. Тем временем компания уже начинает жить по-новому.

Цель любого их слова и поступка - успешное осуществление процесса. Руководители подводят логическое и законное обоснование для внесения изменений, и в то же время определяют и устраняют потенциальные источники сопротивления. Давным-давно Макиавелли заметил: «Кто хочет всегда преуспевать, должен менять свое поведение соответственно времени».

Их занимают только способы поддержания уровня конкурентоспособности. В центре их внимания находятся результаты, успех их работы. В случае неудачи они анализируют ее причины и делают все возможное, чтобы у сотрудников не опустились руки и они попробовали еще раз.

Они общаются с сотрудниками индивидуально и в группах и объясняют, как, когда, где и почему должны быть внесены изменения и кто и что при этом должен делать. Руководители используют любую возможность для того, чтобы пообщаться с сотрудниками и подбодрить их, ответить на вопросы и легитимировать внесение в работу необходимых изменений. Они понимают, что люди скептичны и если одни быстро принимают новое, то других нужно долго уговаривать. Они понимают, что существует огромная разница между их пониманием необходимости перемен и всех остальных (см. Схему 2). Они используют любые средства, чтобы сгладить эту разницу.

Схема 2. Период цикла изменений

Цикличность перемен

Любые изменения в работе организации приводят в движение ряд противодействующих изменений, что говорит о необходимости перемен, процесс достижения соглашения относительно типа необходимых перемен и, наконец, разработку стратегий осуществления процесса. Как руководители, мы часто вначале с неохотой признаем, что необходимы какие-либо изменения. Перемены дорого стоят! Мы стремимся убедить самих себя, что если все оставить так, как есть, то мы сможем выдержать бурю. Но ситуация становится все хуже и хуже, крыша начинает протекать, и мы уже говорим о том, что перемены, возможно, нужны.

После того, как мы это признали, мы начинаем пытаться убедить других, что перемены нужны. Мы готовим базу для нового направления. Затем мы начинаем искать подходы и стратегии.

Руководители первыми проходят через этот цикл, и затем за ними постепенно вся организация. Те, кто были первыми, начинают проявлять нетерпение по отношению к остальным сотрудникам, так как последним тоже необходимо пройти через все стадии: отрицание, признание, соглашение и исполнение. Мы обычно забываем, как отреагировали поначалу мы сами. Мы становимся все более и более нетерпеливыми и пытаемся ускорить процесс. Люди чувствуют, что мы пытаемся уговорить их или подтолкнуть к принятию решения, а им еще нужно время для того, чтобы понять и почувствовать, что перемены действительно необходимы. Если руководители перегибают палку и давят слишком сильно, то они делают это на свой страх и риск, ставя при этом под угрозу свою компанию. Руководители конкурентоспособностью должны создать обстановку, в которой те, кто вовлечен в процесс внесения изменений, смогли бы открыться для новых идей и концепций, пересмотреть старые принципы и принять новые, преодолеть собственное враждебное отношение и сопротивление новому. Руководители, задействованные в осуществлении изменений, должны предоставить средства, методы и условия для того, чтобы можно было выработать новые концепции и приспособиться к новым условиям (и наоборот!).

Руководители признают, что они всегда стремятся найти баланс между стабильностью и изменениями. Это хрупкое равновесие, так как служащие хотят порядка и стабильности, а организация должна быть готова быстро отреагировать на меняющуюся ситуацию. Схема 3 показывает ту точку равновесия между порядком и хаосом, к которой должен стремиться руководитель.

Схема 3. Точка равновесия между порядком и хаосом

Цикличность управления изменениями

Перемены имеют цикличный характер. Для того чтобы процесс внесения изменений прошел максимально эффективно, вам придется делать несколько вещей одновременно, для того чтобы сохранить равновесие между порядком и хаосом. Управление изменениями все время проходит одни и те же стадии:

1. анализ текущего состояния дел;
2. определение конечной цели и составление плана проведения реформ;
3. подключение к работе необходимого количества сотрудников и
4. отслеживание и закрепление полученных результатов.

Эти стадии отражены на Схеме 4.

Схема 4. Стадии изменений

1. Анализ текущего состояния дел

Выступая в качестве руководителя по change management, вам необходимо видеть всю картину сразу. Убедитесь, что предлагаемые вами изменения не противоречат планам развития вашей организации. Смотрите на перемены с точки зрения ситуации, в которой работает ваша компания: не появились ли у вас новые конкуренты; не поменялся ли спрос; возможно, появились новые технологии; а также, как изменилась ситуация в политической и экономической сферах. Тщательно проанализируйте, как эти внешние факторы могут повлиять на вашу организацию. Ваша оценка ситуации станет лучшим логическим обоснованием внесения изменений в работу организации.

Руководитель должен оценивать текущее состояние дел не только «с высоты птичьего полета», но и на уровне своей организации. Для полного понимания того, что будет происходить во время перехода на новые условия работы и поведения людей, которые будут в него вовлечены, необходимо непосредственное общение. Вам нужно услышать мнение ваших акционеров по поводу того, что они хотят изменить в работе организации. Поблагодарите их за высказанные предложения и проанализируйте их.

Наконец, анализ текущего положения дел включает в себя еще и оценку ваших собственных ощущений в роли руководителя конкурентоспособностью. Проанализируйте, готовы ли вы идти до конца, - это играет огромную роль, особенно если инициатором проведения реформ были не вы. Вам необходимо иметь четкое представление о том, кто (и из числа сотрудников фирмы, и извне) поддержит нововведения и кто и что может встать на пути. Перед тем как начать то, что впоследствии может обернуться серьезной проблемой, вы должны определить свои приоритеты и убеждения.

2. Определение конечной цели и составление плана проведения реформ

Начните составление логически последовательного плана действий, взяв за основу то, что вы узнали при разговоре с акционерами, и приняв во внимание ситуацию на рынке и внутри организации. Сколько людей - столько мнений, и обычно все по-разному представляют себе то, как должны вноситься изменения и что в результате должно получиться. Поэтому, являясь руководителем процесса, вам, вероятно, придется проанализировать множество точек зрения, обобщить полученные данные и поставить реальные цели, которые нашли бы поддержку у большинства.

Представьте эти перспективы просто и доступно, так, чтобы было понятно всем. Когда вы описываете кому-либо предстоящие изменения, помогите им понять, какое влияние они на них окажут. Прислушайтесь к тому, какие слова используют другие люди, когда описывают предстоящие изменения. Попытайтесь сделать так, чтобы им были понятны детали перехода на новые условия, чтобы они не противоречили их целям и чтобы сотрудники обладали необходимыми деловыми качествами и профессиональными навыками. В Рим ведут много дорог; выберите лучшую!

Не менее важен и реальный пошаговый план. Вы должны показать, что будет сделано на каждом этапе и как будет проводиться оценка полученных результатов. Это не только усилит впечатление, что предлагаемые вами изменения реально достижимы, а станет обоснованием для некоторых затрат на выполнение плана.

3. Подключение к работе необходимого количества сотрудников

Внесение изменений в работу всей организации требует навыков работы с разнообразными средствами связи и такого количества знаний, которым не может обладать ни один человек. Вам понадобится активная помощь и поддержка других сотрудников. Процесс внесения изменений всегда начинается с периода проб и ошибок. Обычно вам приходится перепробовать разные подходы и стратегии, прежде чем вы получите какие-либо результаты. Во время этого периода вам понадобятся люди, которые охотно поэкспериментировали бы с новыми идеями и методами и у которых не опустились бы руки после первых неудач.

Даже если бы вы могли все сделать сами, вам понадобилась бы помощь со стороны для закрепления полученных результатов. Работая по старинке мы, если нововведение не нашло широкой поддержки, обычно потихоньку начинаем работать как привыкли. Будучи руководителем, вы должны вовлекать в процесс все больше и больше людей. В итоге вы наберете необходимое количество помощников и сторонников. На Схеме 5 показано, как руководитель может помочь людям проанализировать, соответствуют ли их деловые и профессиональные качества тем требованиям, которые предъявляет к ним организация, находясь в переходном периоде. Анализ степени соответствия помогает сотрудникам сосредоточиться на восполнении пробелов и тем самым уменьшает степень сопротивления.

Схема 5. Проверка Вашего соответствия изменениям организации

4. Отслеживание и закрепление полученных результатов

Для того чтобы отследить и закрепить полученные результаты, руководители должны поставить перед сотрудниками определенные цели и разработать специальные системы оценки результатов.

1. Постановка определенных задач выполняет несколько целей. Помогает сделать результаты более ощутимыми в отношении показателей производительности каждого сотрудника и деятельности всей организации в целом. Ясные цели повышают мотивировку.
2. Отслеживание результатов также дает всем почувствовать, как продвигаются дела. Появляется возможность отметить каждый шаг, проделанный на пути к цели.
3. Постановка определенных требований перед сотрудниками помогает быстрее адаптироваться тем, кто в противном случае был бы против нововведения.
4. Оценка полученных результатов имеет тенденцию поддерживать цикличность перемен, так как данные изменения уже внесены и внимание организации сосредоточено на следующей задаче.

Пусть сотрудники ПРОБУЮТ работать по-новому

Для того чтобы в любой организации успешно осуществлялся процесс управления изменениями, должны произойти метаморфозы с нашими понятиями осуществления руководства, управления, участия в процессе сотрудников, организации работы и использования полученных результатов. Если бы руководителям удалось добиться активного участия сотрудников в процессе и направить энергию их сопротивления переменам в русло экспериментирования с ней, то процесс перехода на новые методы и подходы к совместной работе протекал бы гораздо быстрее. Пытаясь привлечь людей к конструктивному участию в процессе перемен как можно раньше, мы разработали модель «ПОПРОБУЙ работать по-новому», которая показана на Схеме 6.

Схема 6.

Эта модель может помочь руководителям понять, почему каждый раз возникает сопротивление внесению изменений в условия работы, и предлагает несколько способов, как это сопротивление снизить.

В момент, когда мы произносим слово «по-новому», у людей возникает определенная реакция. Они могут дать красный, желтый или зеленый свет нововведению, то есть сказать «нет», «не знаю» или «да». Понимание того, как и почему каждый человек реагирует так, а не иначе, играет важнейшую роль для разработки эффективной стратегии перехода на новые условия. Модель «ПОПРОБУЙ» показывает то, как процесс внесения изменений воспринимается на уровне отдельных сотрудников, что часто упускается из виду в стремлении поскорей осуществить очередную программу быстрого вывода компании из сложившейся ситуации.

Судя по модели, обычно сначала, оказавшись перед необходимостью перехода на новые условия работы, человек испытывает страх. Возможно, что мы боимся, что из-за этих перемен мы в любом случае потеряем больше, чем приобретем. Страх потери делает нас глухими к любым доводам в пользу нововведения и даже заставляет нас совершать поступки, которые могут помешать началу процесса или оттянуть этот момент. Когда в организации объявляется о начале перехода на новые условия работы, необходимо признать, что на каждом из сотрудников перемены отразятся по-разному. Для того чтобы нормально отреагировать и начать экспериментировать с предлагаемыми новыми условиями, любому человеку (так же как и организации в целом) необходимо существование вокруг него таких условий, в которых он будет чувствовать себя в безопасности. Необходимо дать человеку возможность привыкнуть к нововведению, прежде чем он сможет освоить те навыки, которые нужны для работы в новых условиях. Чем глубже перемены, тем важнее предоставить сотрудниками возможность привыкнуть к ним. В противном случае люди не смогут успешно работать в новых условиях.

Мы выяснили, что существует четыре «рычага перемен». Рычаги перемен - то, что может либо помешать, либо помочь человеку приспособиться к внешним переменам. Наша модель классифицирует эти рычаги перемен следующим образом:

• убеждения (то, что я считаю правильным);
• шкала ценностей (то, что, по-моему, хорошо);
• линии поведения (мои поступки) и
• навыки (мои таланты и способности).

Каждый из этих рычагов перемен по-разному реагирует на изменения на трех уровнях:

1. личном;
2. профессиональном и
3. организационном.

Рычаги изменяются с разной скоростью в зависимости от того, какие в данный момент стоят задачи. Перемены на личном уровне происходят путем приведения своих убеждений, шкалы ценностей, навыков и линий поведения во все большее соответствие тем требованиям, которые ставят новые условия. С течением времени все больше и больше сотрудников начинают соответствовать новым условиям и организация действительно начинает работать в новых условиях. При переходе на новые условия работы нельзя ставить жесткие рамки для сотрудников. Необходимо дать возможность каждому из них продвигаться с удобной ему скоростью, так же как и всей организации в целом. Выступая в роли руководителей конкурентоспособностью, мы обязаны объяснить каждому, как на самом деле обстоят дела и с какой скоростью мы можем осуществлять процесс перемен, чтобы не нарушить баланс между индивидуальными и организационными нуждами и обстановкой на рынке и ситуацией в экономике.

Сначала, те, кого коснулись перемены, ощущают «негативный пробел». Им кажется, что они не готовы к тому, чтобы начать осуществление процесса: «Как мне измениться таким образом? Я не смогу». Эта одна из причин, вызывающих сопротивление. Не сама перемена вызывает сопротивление; это страх оказаться не способным сделать что-то новое. Человек сопротивляется новому до тех пор, пока у него не возникает подходящей возможности адаптироваться. Ему нужны условия, в которых было бы безопасно попробовать, «протестировать» это новое: задать интересующие его вопросы, не боясь быть за это наказанным; попробовать воздействовать на новые условия, поэкспериментировать с ними и объективно оценить, что потребуется вложить и что это даст в результате.

Как только окончена фаза тестирования, необходима переоценка. Нужно пересмотреть и скорректировать свое поведение, а также план внесения изменений. Человеку необходимо верить, что осуществленный переход - то, что действительно было нужно ему самому и организации, в которой он работает. Если фаза переоценки закончилась неудачей, то нужно вернуться и протестировать снова. Этот процесс может повторяться несколько раз до тех пор, пока его успешно не пройдет большая часть сотрудников, причем это касается всех рычагов на каждом уровне. Мы должны помнить, что этот процесс проходит с каждым сотрудником организации; скорость, место и время зависит только от него.

Для поддержки процесса тестирования и переоценки особенно эффективна модель подготовки к внесению изменений. Процесс подготовки строится на предположении, что стабильные отношения создают атмосферу, благоприятную для свободного выражения своего отношения к важным событиям в жизни организации, для привыкания к ним и выработки навыков работы в новых условиях. Подготовка к процессу внесения изменений может осуществляться в паре начальник - подчиненный, между двумя коллегами или в маленьких группах и внутри всей команды. В идеальном случае, эти группы подготовки работают на протяжении долгого времени и с разрешения руководства, то есть для того, чтобы их работа была эффективной, им выделяются необходимое время и средства. Не имеет смысла начинать программу подготовки, когда переход на новые условия уже давно начался и находится в самом разгаре и сотрудники перегружены работой. Мы уже не раз наблюдали как из-за того, что «первым делом работа», оканчивались неудачей многие попытки создать хорошие программы управления конкурентоспособностью. Другими словами, если для поддержки процесса не выделено время на программу подготовки или она не выполняется, все время будет уходить на разрешение технических вопросов, и в итоге организация так и не перейдет на новые условия работы.

Создание постоянной инфраструктуры (например, программ подготовки, наблюдения, организации групп по разработке стратегий и т. д.), которая помогает сотрудникам на этапах тестирования и переоценки перед, во время и после каждого цикла внесения изменений, будет гораздо эффективнее, чем любые программы поддержки, спешно созданные в разгар какой-нибудь кампании. Профессионалы скептически отнесутся к таким программам. Потому что «цель этих программ - перевести организацию на новые условия работы, а не в том, чтобы помочь нам начать эффективно в них работать». Создание постоянных структур, которые дают возможность сотрудникам работать индивидуально и совместно над освоением новых условий, может вызвать появление творческого нетерпения («А что дальше?») и желания экспериментировать. Когда человек ясно представляет чего ожидать и у него есть четкая система оценки, для него открывается широкое поле деятельности в плане тестирования и переоценки, а также для самостоятельного управления рычагами перемен, что может привести к оптимальной адаптации к новым условиям.

Команде руководителей высшего уровня необходимо время для проведения фаз тестирования и переоценки. Убеждение, что руководители справляются с изменениями лучше своих подчиненных, обычно неверно. Если у первых нет возможности адаптироваться к переменам, всем вместе или по отдельности, то руководство начинает носить непоследовательный характер, что вызывает у подчиненных еще большее чувство страха и еще большее сопротивление новому. Руководители должны узнать, что вызывает необходимость внесения изменений (например, изменение законодательства, управление рисками (risk management), поддержание репутации организации (public relations), требования плательщиков, новые знания и т. д.), и разработать хороший план относительно общей стратегии и конкретных действий, направленных на удовлетворение этих требований. Они должны найти время, чтобы самим адаптироваться к новым условиям, чтобы все сотрудники провели тестирование и переоценку, и для того, чтобы, наконец, провести сам процесс. Им необходимо проанализировать, какое влияние предлагаемые изменения окажут на их убеждения, шкалу ценностей, навыки и поведение. Только после этого руководители смогут начать конструктивную программу подготовки сотрудников организации к переходу на новые условия работы организации. Когда руководители объявят о предстоящих нововведениях, инфраструктура программы подготовки уже должна существовать, для того чтобы максимально уменьшить страхи и сократить потери, описанные в модели «ПОПРОБУЙ». Только тогда люди смогут перейти от сопротивления к попытке адаптироваться.

Заключение

• Управление конкурентоспособностью - это процесс постоянной корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и поиска новых возможностей. Все эти изменения вызваны постоянно меняющимися требованиями, предъявляемыми ситуацией на рынке, клиентами и сотрудниками. В наши дни все меняется быстрее, чем когда бы то ни было, поэтому управление конкурентоспособностью должно проводиться на высоком профессиональном уровне.
• Для эффективного перевода организации на новые условия работы, нужно сделать следующее.
• Сотрудники должны иметь четкое представление о том, чем занимается организация и кто является ее клиентами. Необходимо ясное определение общих целей.
• Необходимо четко определить новые требования к работе тех сотрудников, которых затронут изменения. Нужно также, чтобы они понимали, как должны измениться их поведение и подходы к ведению дел. Эти изменения должны противоречить целям, преследуемым большинством сотрудников организации, а также, чтобы сотрудники обладали необходимыми деловыми качествами и профессиональными навыками.
• Во время перехода на новые условия работы необходимо определить новые «правила игры». Роли и обязанности должны быть распределены заново, в соответствии с новыми требованиями к производственному процессу, а система управления производством укреплена таким образом, чтобы обеспечить условия для продолжительного процесса адаптации каждого сотрудника и всей организации в целом. Должны быть четко определены поведенческая модель, приоритеты и то, чего следует ожидать в новых условиях.
• Организация должна получать своевременную и полезную информацию, на основе которой ежедневно на всех уровнях будут приниматься рентабельные, ориентированные на клиента решения.
• Основные рабочие процессы не должны противоречить целям, стоящим перед организацией, и постоянно совершенствоваться.
• Руководители и сотрудники должны обладать необходимыми навыками в области руководства, созидания, разрешения возникающих проблем, постоянного самосовершенствования, эффективной работы в команде и работе с клиентами.

Все организации должны быть готовы к тому, что для обеспечения продолжительного роста и стабильности, необходимо часто вносить поправки в работу организации, что означает перемены. Руководители также должны четко определить цели и задачи, а также навыки, личные и профессиональные качества, которые необходимы для того, чтобы каждый сотрудник и организация в целом могли успешно перейти на новые условия работы. Эффективный контроль над факторами, которые могут помешать оптимальной адаптации к переменам, сыграет решающую роль в достижении положительных итоговых результатов.Снова и снова мы замечали, что руководители конкурентоспособностью обладают общими чертами, которые мы приводим ниже. Использование этих характеристик в качестве примера для подражания (а также создание структур и процессов, направленных на поддержание процесса перехода на новые условия работы) даст вам дополнительные возможности для осуществления перемен.

• Будьте последовательным в своих словах и делах руководителем.
• Представьте четкое объяснение необходимости внесения изменений в работу организации.
• Подчеркните опасность (как для каждого сотрудника, так и для всей организации) сохранения статус-кво и то, какие новые возможности дает переход на новые условия.
• Подтвердите , что у организации появилась особая возможность для роста и достижения процветания.
• Четко сформулируйте цели работы в новых условиях. Предложите систему оценки результатов.
• Признайте , что существует огромная разница (в противопоставление чувству превосходства) между вашим пониманием необходимости перемен и всех остальных сотрудников.
• Обеспечьте все необходимое для того, чтобы способствовать успешному переходу на новые условия работы.
• Поддерживайте равновесие между стабильностью и хаосом. Избегайте форсирования событий.
Відгуки

виктор , [email protected] очень хорошая статья, она поможет мне написать диплом.спасибо! Евгения Спасибо за статью. Ирина Маркасьян , [email protected] Спасибо за актуальную и очень полезную статью. Во многом согласна с автором, в период изменений, в фокусе должен быть, прежде всего, персонал.Цена ошибки руководителя в области управления персоналом, в напряженный период изменений, возрастает в десятки раз. Расплата - "выгоревшие сотрудники", отсутствие энтузиазма и целеустремленности. В итоге, вместо борьбы за выживание компании в конкурентной среде, руководитель борется с сопротивлениями персонала. Тратит огромное количество энергии и денег на воодушевление и... новые инновации. Получает замкнутый круг проблем.

Якщо Ви бажаєте подискутувати із конкретним читачем, то це можливо робити безпосередньо в нашому форумі .

Управление организационными изменениями предполагает проведение изменений не связанных с изменением поведения и сознания людей. К таким видам изменений могут относиться изменения в процессах, системах, организационной структуре, должностных ролях и т.п. Таким образом, управление организационными изменениями концентрируется на технической стороне проводимых в организации изменений.

Управление организационными изменениями более формализовано и структурировано, чем управление изменениями на личностном уровне. Этот вид управления изменениями выстраивается в соответствии с подходами и методами управления проектами. Тем не менее, оба этих вида изменений всегда осуществляются совместно, т.к. невозможно проводить организационные изменения без изменения в поведении сотрудников. И наоборот, изменения в поведении сотрудников всегда будут приводить к организационным изменениям.

В ходе построения системы качества управление организационными изменениями может затрагивать несколько уровней деятельности компании. Эти уровни определяются количеством вовлекаемых в изменения организационных единиц.

К таким уровням относятся:

уровень отдельных сотрудников;

уровень отдельных подразделений;

уровень групп подразделений (сотрудников);

уровень организации.

На уровне отдельных сотрудников осуществляется управление изменениями в порядке действий на рабочем месте. Эти изменения затрагивают выполняемые функции, задачи, ответственность и подчиненность сотрудников. Как правило, документально изменения отражаются в рабочих и должностных инструкциях.

На уровне отдельных подразделений изменения затрагивают обособленную деятельность подразделений. В этом случае процесс начинается и завершается внутри одного подразделения и необходим для обеспечения работы этого подразделения. Управление изменениями на этом уровне связано с распределением работ между сотрудниками подразделения и изменением взаимодействия между ними. Документально изменения на уровне отдельных подразделений отражаются в положениях о подразделениях и локальных процедурах.

На уровне групп подразделений (сотрудников) управление изменениями связано с взаимодействием между различными подразделениями и сотрудниками в рамках одного процесса. Этот процесс является общим для нескольких подразделений и его изменение может затрагивать все сферы деятельности (организационную структур, порядок работы, подчиненность, функции и задачи сотрудников, системы управления). Документально изменения этого уровня представляют в картах процессов и процедурах.

На уровне организации управление изменениями охватывает все процессы и все подразделения. В этом случае изменения могут затрагивать принципы управления и порядок работы организации. Такие изменения представляют в целях, бизнес планах и концепции развития организации.

Принципы управления изменениями

Управление изменениями является трудоемкой и длительной работой. Ошибки в этой работе могут дорого обходиться как самой организации, так и ее сотрудникам. Поэтому, проводя изменения в сознании персонала необходимо быть уверенным, что они приведут к желаемым результатам – повышению качества работы и совершенствованию деятельности. Такую уверенность может дать соблюдение основных принципов управления изменениями.

Управление изменениями включает в себя следующие базовые принципы:

четкое определение целей изменения. Для управления изменениями необходимо понимать каких целей требуется достичь. Цели изменений на личностном уровне должны строго согласовываться с целями организационных изменений. В противном случае существует риск, что организационные изменения не получат необходимой поддержки на личностном уровне.

четкое понимание существующего состояния дел. Управление изменениями на личностном уровне взаимосвязано с организационными изменениями. Чтобы проводить изменения в работе сотрудников необходимо знать, каким образом эта работа осуществляется в данный момент, какие факторы заставляют персонал выполнять работу именно таким образом.

планирование изменений. Без плана эффективное управление изменениями невозможно. Планирование изменений позволяет определить влияние личностных изменений на организационные изменения, выявить преимущества изменений, возможные трудности и альтернативы для реализации задуманных организационных изменений.

информирование персонала. Управление изменениями не может происходить, если персонал изолирован от информации. В ходе внедрения изменений люди стараются получить как можно больше информации о том, какие изменения проводятся и к чему они должны привести. Незнание целей изменений повышает уровень тревожности персонала. Поэтому необходимо регулярно информировать сотрудников о проводимых изменениях и ожидаемых результатах.

Первым и обязательным условием того, чтобы сотрудники были заинтересованы в реализации предлагаемых изменений, должно быть их вовлечение в изучение существующих проблем деятельности. До тех пор пока сотрудники не поймут, ради чего внедряются новые правила или процедуры, они будут считать это все вздором и ненужной тратой времени.

Сотрудников следует обязательно проинформировать о намеченных изменениях в распределении ответственности за качество. Руководители должны довести до подчиненных, что применение карт и процедур системы качества это - приказ, а не повод для обсуждения, что оно будет иметь положительные последствия для всех, кто будет их применять, и наоборот.

Должно быть обеспечено эффективное общение подчиненных с руководителями. Руководители должны предоставлять подчиненным информацию об их задачах в тех объемах, которые необходимы для выполнения работ по новым схемам работы.

Если новые применяемые методы работы не поддерживаются и не стимулируются со стороны руководства, люди склонны возвращаться к старым методам работы. Поэтому требуется поощрять любые, даже самые незначительные достижения сотрудников. Поощрения должны быть не только материального, но и морального характера.

После того как процедуры и схемы работы, требуемые системой качества, начинают действовать, сотрудники не нуждаются в приказах и наставлениях. Они уже достаточно хорошо обучены новым методам работы. Единственное, что им требуется, так это поддержка со стороны руководства и вовлечение в процесс принятия решений. Поэтому после начала работы процедур системы качества сотрудники должны иметь возможность обсудить с руководителями, насколько полезны те или иные действия по системе качества.

Методологии управления изменениями

Для управления изменениями на личностном уровне применяют несколько широко известных теорий и методологий. Эти методологии являются достаточно эффективными для управления изменениями в отношении отдельных сотрудников, коллективов и организаций в целом.

К наиболее известным методологиям управления изменениями на личностном уровне относятся:

Модель ADKAR . Информация по этой модели была опубликована в 1998 году. Разработчиком методологии является компания Prosci Inc. ADKAR это сокращение от английских слов Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement (осознание, желание, знание, умение, закрепление). Эта модель хорошо описывает управление изменениями индивидуальной составляющей личностных изменений. Суть этой модели заключается в том, что изменения в мотивации и поведении сотрудника происходит за несколько фаз. Сначала сотрудник Осознает необходимость изменений, после этого у него возникает Желание принять участие и поддержать изменения. Следующим этапом является получение Знаний о том, как осуществить изменения. Далее сотрудник реализует изменения на практике и показывает свои Умения. На последнем этапе осуществляется Закрепление осуществленных изменений.

Методология AIM (Accelerated Implementation Methodology). Она применяется для управления изменениями всех составляющих: индивидуальной, коллективной, организационной. Методология содержит десять основных шагов, которые позволяют эффективно управлять процессом изменений. Эти десять шагов укладываются в три этапа проведения изменений – этап планирования, этап применения и этап мониторинга достигнутых результатов.

Модель управления изменениями Бекхарда и Харриса . В соответствии с этой моделью успешное проведение личностных изменений возможно в том случае, если набор факторов, подталкивающих человека к изменениям, будет сильнее сопротивления этим изменениям. К факторам, подталкивающим человека к личностным изменениям, относятся неудовлетворенность, желательность (желание получить что-то) и практичность (необходимость в получении желаемого).

Модель перехода Уильяма Бриджа . Эта модель была разработана и опубликована консультантом по управлению изменениями Уильямом Бриджем в 1991 году. Суть модели заключается в том, что в ходе управления изменениями, человек должен перейти на новый способ работы, а не изменить существующий. Разница заключается в понятиях «изменение» и «переход». Изменения – это то, что происходит с людьми, даже если они с ними не согласны. Переход происходит в сознании человека. Он внутренне соглашается и принимает изменения.

Модель изменений Джона Коттера. Эта модель представляет собой набор из восьми последовательных шагов по проведению изменений. Она достаточно проста для понимания и может применяться для управления изменениями в организациях любого типа и размера.

Модель Кублера-Росса. Эта модель является довольно популярной при управлении изменениями на личностном уровне. В соответствии с этой моделью, существует четыре этапа изменений в поведении людей. На первом этапе сотрудники отрицательно реагируют на любые изменения, далее у людей возникают опасения от последствий изменений. На третьем этапе начинается процесс адаптации сотрудников к изменениям, а четвертый этап характеризуется принятием изменений и активной работой сотрудников в новых условиях.

Модель Курта Левина. Эта модель, которая была разработана в 40-х годах, по-прежнему остается весьма актуальным инструментом управления изменениями. В основе модели лежат три фазы проведения изменении. Первая фаза, это так называемая фаза «размораживания». На этой фазе делаются попытки снизить сопротивление изменениям со стороны человека. Вторая фаза – «проведение изменений». На этой фазе выполняются действия по вовлечению человека в процесс изменений (разрабатываются новые модели поведения, ценности, взгляды). На третьей фазе («фаза замораживания») осуществляется поддержка проведенных изменений, чтобы люди не вернулись к прежним методам и способам работы.

Для управления организационными изменениями могут применяться несколько известных подходов:

антикризисный подход . Этот подход применяют, когда необходимо провести изменения в короткий период времени и достичь быстрых результатов. При внедрении системы качества он является менее предпочтительным, т.к. вызывает наибольшее сопротивление со стороны персонала. Основным методом, который используется в этом подходе, является метод реинжиниринга. Реинжиниринг предполагает полное перестроение деятельности и процессов организации.

подход непрерывного совершенствования . Этот подход является наиболее подходящим для внедрения изменений в рамках работ по системе качества. Изменения происходят постепенно, затрагивая «по нарастающей» все большее и большее количество элементов организации. Методы, которые применяются в этом подходе, включают в себя, кайдзен , 6 сигм , бережливое производство , just – in time , и т.п.

адаптивный подход. Он представляет собой среднее между антикризисным подходом и подходом непрерывного улучшения. Изменения осуществляются этапами. После проведения одного этапа изменений наступает период работы без изменений. Далее начинается следующий этап изменений. При таком подходе, наиболее часто применяемыми методами являются: метод проектного управления, метод кайрио, методы премий по качеству (модель EFQM , премия Деминга , премия Болдриджа и т.п.) и методы самооценки.

Управление изменениями представляет собой процесс прогнозирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, спецификации, стоимости, плане, сетевом графике и т.д.) для детального изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполнителей, реализующих изменения в проекте.

Под изменением понимается замещение одного решения другим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения могут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изменения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и подрядчик. Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта. Проектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, методы и технологии производства работ, последовательность (технологическую, пространственную) возведения объектов и т.д.

Причинами внесения изменений обычно являются невозможность предвидения на стадии разработки проекта новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т.д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиденных обстоятельств. Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся изменений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления.

Общий контроль изменений включает:

Поддержание и обновление базового (целевого, директивного, опорного и т.д.) плана (графика) проекта, применяемого для сравнения с планами, формируемыми в процессе выполнения проекта; корректировка базового плана связана исключительно с изменениями содержания проекта, но не с какими-либо другими изменениями, которые должны учитываться в текущем плане проекта в процессе его реализации;

Обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата (продукта, товара, услуги и т.д.);

Координацию и согласование изменений во взаимосвязанных видах информации, функциях, процессах и процедурах управления проектом.

Входные данные общего контроля изменений содержат базовый (целевой, директивный, опорный и т.д.) план (график) проекта, отчетность о ходе реализации проекта и требования на изменения в проекте.

Для общего контроля изменений используется набор формальных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регламент изменений ранее принятых официальных документов проекта и порядок их утверждения. Это может быть, например, сложившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, то команде проекта необходимо разработать подобную систему или адаптировать специальные программные оболочки (например, программный продукт "Expedition" компании "Primavera Systems"), в которых реализованы наиболее распространенные и зарекомендовавшие себя на практике методы и средства управления изменениями.

Создание системы в этом случае становится частью проекта, причем весьма важной. Для контроля изменений применяются также процедуры обработки изменений, которые могут быть утверждены без предварительного рассмотрения (например, в ходе регламентных работ с ограниченным временем принятия решения или при возникновении чрезвычайных ситуаций). Для таких заранее оговоренных случаев подсистема контроля изменений должна позволять "автоматически" утверждать определенные категории изменений. Как и любые другие изменения, эти изменения должны быть в обязательном порядке задокументированы и учтены, чтобы не возникло проблем в дальнейшем из-за отсутствия информации о реальном состоянии дел по проекту.

Результаты общего контроля изменений содержат модифицированный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участников проекта.

Функции общего контроля изменений закрепляются за комиссией (группой) контроля изменений (Change Control Board), которая несет ответственность за утверждение или отклонение запросов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В больших и сложных проектах может работать одновременно несколько комиссий с разными правами и обязанностями.

Контроль изменений содержания проекта осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении. Контроль изменений содержания тесно связан с другими процессами контроля.

Входные данные контроля содержания включают:

Описание СРР, информацию о результатах деятельности, например, в виде отчетов о выполненных работах, финансовых отчетов по затратам и т.д.;

Документацию о конечных результатах проекта (по товарам, услугам, объектам и т.д.) в виде чертежей, спецификаций, описаний, технических заданий и т.д.;

Запросы на изменения, сформулированные в любой из форм — устной или письменной, внутри или вне организации, директивные или носящие рекомендательный характер;

Порядок действий по управлению содержанием, по учету, идентификации и интеграции изменений в проекте, а также как часто, с какой периодичностью допускаются изменения.

Для контроля содержания утверждается регламент, в соответствии с которым производятся изменения, определяются форма и последовательность прохождения документов по изменениям, уровень и полномочия лиц, ответственных за принятие, согласование или отклонение изменений. Если проект выполняется в соответствии с контрактом, то все изменения должны быть согласованы со сторонами-участниками этого контракта. Контроль невозможен без отработанных процедур оценки результатов деятельности, позволяющих определять величину отклонения от плана, причину этого отклонения и необходимость корректирующих действий. Перепланирование является одним из характерных моментов практически для любого проекта, так как редко, когда проект выполняется в соответствии с планом. Возможные изменения содержания могут привести к изменениям СРР и необходимости переутверждения базового (директивного, целевого) плана.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием работ проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.

Следующие элементы проекта и факторы, влияющие на его реализацию, могут меняться:

Цели и планы проекта;

Механизмы реализации проекта;

Использование ресурсов;

Контракты и обязательства по ним;

Используемые стандарты и нормативы;

География размещения объектов;

Внешние факторы, влияющие на проект.

Причинами изменений в содержании работ могут быть:

Изменения конъюнктуры на рынке;

Действия и намерения конкурентов;

Технологические изменения, изменения в йенах и доступности ресурсов;

Экономическая нестабильность;

Ошибки в планах и оценках;

Ошибки в выборе методов, инструментов, организационной структуре или стандартах;

Изменения в контрактах и спецификациях;

Задержки поставок или поставки, не соответствующие требованиям качества;

Необходимость ускорения работ;

Влияние других проектов.

Все множество изменений можно разделить на осознанные (желательные) изменения и вынужденные. Например, когда необходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, принимается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения с тем, чтобы получить выгоду от более раннего окончания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за недоброкачественных поставок, низкой производительности труда, руководство вынуждено пойти на пересмотр временных параметров выполнения работ.

Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же выполнения желаемых изменений должна быть дифференцирована и реализована с выгодой для проекта. Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления.

Для эффективного управления изменениями в ходе реализации проекта необходимо применение соответствующих подходов:

Реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта;

Разграничение ролей и ответственности, связанных с каждым изменением;

Возможность отслеживать влияние изменений на временные и стоимостные показатели проекта.

Процесс контроля за реализацией изменений подразумевает работу с набором документов, регламентирующих учет и сопровождение каждого отдельного изменения от появления потребности в нем до его полной реализации. Конкретные реализации данного процесса не только могут значительно варьироваться в зависимости от области деятельности и принятой в организации системы управления, но и могут изменяться для проектов в рамках одной организации.

Кто-либо из участников проекта — заказчик, команда проекта или третья сторона — может инициировать запросы на изменение. Любые из этих вопросов на функциональную модификацию должны быть надлежащим образом задокументированы и пройти через процесс контроля за реализацией изменений. Без такого контроля менеджеру проекта будет трудно контролировать исполнение работ оставшейся части проекта.

В достаточно общем виде данный процесс должен регламентировать прохождение изменений через пять основных стадий (рис. 15.5.1).

1. Описание.

На начальной стадии необходимо уяснить и описать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

2. Оценка.

Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производится сбор и согласование всей информации, необходимой для оценки последствий данного изменения. Результаты исследования документируются и обсуждаются.

3. Одобрение.

Рассматриваются результаты исследований и принимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необходимо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются исполнители и выделяются средства на проведение изменения. Принятые решения документируются.

4. Реализация.

Изменение вносится в план проекта и реализуется.

5. Подтверждение исполнения.

Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата изменение снимается с контроля.

Можно привести следующие примеры документов, регламентирующих и протоколирующих прохождение изменения:

Отчет о проблеме — описание проблемы, возникшей в ходе реализации проекта. Формируется на начальной стадии;

Запрос на осуществление изменения. Формируется на начальной стадии;

Описание предлагаемого изменения - информация об изменении, его текущем статусе, инициаторах и ответственных за выполнение и контроль. Формируется на начальной стадии и корректируется на последующих стадиях;

Сводная форма контроля изменения. Содержит обобщенную информацию об изменении.

Рис. 15.5.1. Цикл контроля изменений

Каждая стадия прохождения изменения выполняется в соответствии с утвержденным регламентом и предполагает определенное распределение ролей среди участников проекта. Например, в группе управления проектом выделяется ответственный за сбор и обработку поступающих отчетов о текущих проблемах и запросов на осуществление изменений. Для контроля за прохождением изменения назначается администратор процесса.

Специальным документом регламентируется проведение переговоров и принятие решения о реализации изменения, в которых участвуют менеджер, ответственный за реализацию данной части проекта, представитель заказчика, а при необходимости — и представители заинтересованных организаций.

Таким образом, в идеальном случае контроль реализации изменений представляет собой комплексную технологию управления проведением изменения проекта с соответствующим набором документации и распределением обязанностей.

Резюме

Все основные элементы проекта должны контролироваться руководством, которое должно определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ.

Основные принципы построения эффективной системы контроля включают:

Наличие четких планов;

Наличие ясной системы отчетности;

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций;

Наличие эффективной системы реагирования.

Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта. В ряде случаев может потребоваться пересмотр плана.

Управление организационными изменениями

Управление изменениями в организации представляет собой осуществление изменений, которые не имеют отношения к изменению поведения и сознания человека (изменения в процессе, системе, организационной структуре, должностной роли и др.) Управление изменениями в компании может быть сконцентрировано на технической стороне проведенных на предприятии изменений.

Управление изменениями на предприятии имеет более формализованный и структурированный характер, чем управление изменениями личностного уровня. Данный тип управления изменениями выстроен в зависимости от подходов и методов управления проектами. Не смотря на это, оба типа изменений всегда проводят совместно, поскольку невозможно осуществлять изменения без изменений поведения сотрудника. И наоборот, изменение в поведении сотрудника всегда приводит к изменениям на уровне организации.

Уровни управления изменениями

В процессе построения системы качества управление изменениями предприятия затрагивает несколько уровней деятельности, которые определяются числом вовлеченных в изменения единиц.

Уровни управления изменениями представлены уровнем отдельных сотрудников, отделов (подразделений), их групп, организации.

На уровне отдельных сотрудников происходит управление изменениями по порядку действий на рабочих местах, что затрагивает исполняемые функции, задачи, ответственность и подчиненность работников. Документально данные изменения отражаются чаще всего в должностных инструкциях.

Уровень отдельных подразделений затрагивает обособленную деятельность самих подразделений, при этом процесс начинается и заканчивается в пределах определенного подразделения, что предопределяет обеспечение работы данного подразделения. Документально данные изменения отражены в положениях о подразделениях и локальных процедурах.

Уровень групп подразделений (сотрудников) связывает управление изменениями взаимодействием различных подразделений и сотрудников в рамках единственного процесса, который является общим для всех подразделений. Документально управление изменениями данного уровня представлено картами процессов и процедурами.

На уровне предприятия управление изменениями включает все процессы и всю совокупность сотрудников и подразделений. Эти изменения фиксируются документально в целях, бизнес плане или концепции развития компании.

Принципы управления изменениями

Управление изменениями — трудоемкая и длительная работа, ошибки, при осуществлении которой могут дорого обойтись предприятию и его сотрудникам. По этой причине при проведении изменения в сознании сотрудников нужно обладать уверенностью, что они смогут привести к желаемым результатам (рост качества работы, улучшение деятельности).

Такая уверенность достигается посредством соблюдения базовых принципов управления изменениями:

1. Четкая постановка целей изменений, понимание, какие цели требуется достичь.
2. Согласование целей личностного уровня с целями изменений всего предприятия.
3. Точное понимание текущего положения предприятия.
4. Осуществление планирования изменений.
5. Доведение информации до сотрудников.

Реализация управления изменениями

Первое и обязательное условие заинтересованности сотрудников во внедрении предполагаемых изменений — вовлечение в исследование существующих проблем функционирования компании. До того времени, пока работники не смогут понять, для чего происходит внедрение новых правил (процедур), они будут считать это бессмысленным.

Работников нужно в обязательном порядке информировать о намечаемых изменениях по поводу распределения ответственности за качество. При этом руководство должно доводить до подчиненных, что применение карт и процедур системы качества является приказом, а не поводом для обсуждений.

Управление качеством должно быть обеспечено посредством эффективного общения подчиненных и руководителя. Руководство должно предоставить сотрудникам информацию об их задачах в том объеме, который требуется для исполнения работ в соответствии с новыми схемами работы.

Примеры решения задач

ПРИМЕР 1

Задание

Управление изменениями на предприятии характеризуется: 1.) Использованием только одного метода управления,

Ремонт